Почему у нас не бывает распродаж?

На внешних рынках жесткая конкуренция. Как повысить конкурентоспособность белорусского товара на внешнем рынке, где взять высококвалифицированных сотрудников и почему у нас не бывает распродаж? На эти и другие вопросы «ЭГ» ответил генеральный директор успешного и известного далеко за пределами Беларуси предприятия «Милавица» Дмитрий ДИЧКОВСКИЙ.

— У нас отрицательное внешнеторговое сальдо, в связи с чем экспорт объявлен приоритетом. Вы как предприятие-экспортер почувствовали на себе, что вы стали важнее для государства?

— Нет, мы ничего нового не почувствовали, просто потому, что мы и ранее были приоритетными. За 2007 г. положительное внешнеторговое сальдо на «Милавице» составило более 22 млн. EUR. В настоящее время серьезных проблем, которые бы требовали решения внутри Беларуси, у нас нет. С трудностями приходится сталкиваться на внешних рынках, где очень жесткая конкуренция, серьезные местные игроки и работают международные компании.

— Какие факторы влияют на конкурентоспособность вашей продукции за рубежом?

— Конкурентоспособность — это разница между тем, по какой цене вы можете продать, и теми издержками, которые вы себе можете позволить. Что касается затратной части, то у нас благодаря эффективному производству давление высоких зарплат частично компенсируется через аутсорсинг швейных операций в регионы РБ. Правда, у нас весомая сырьевая составляющая, ее доля в себестоимости нашей продукции где-то 60%. Именно эта часть для нас является наиболее значимой с точки зрения влияния на нашу конкурентоспособность. Для ее уменьшения мы активно работаем с поставщиками. Например, у нас большие отсрочки — до 120 дней — от поставщиков. Мы имеем от них и другие специальные условия, конкурентные цены, зачастую самые низкие, т.к. мы один из крупнейших покупателей, эксклюзивные дизайны.

Самое главное — по какой цене наш продукт может быть реализован на рынке. Это в свою очередь зависит от грамотного позиционирования, продвижения, рекламы, маркетинговых исследований, которые указывают, в каких нишах мы можем присутствовать. Очень важно представление товара. Несколько лет назад мы выбрали стратегию трансформации наших продаж из оптовых в розничные и успешно ей следуем. Сегодня наш продукт, поддержанный рекламой в глянцевых журналах, на ТВ и качественным представлением в розничной сети, ценится гораздо выше. Вот так мы работаем со своей конкурентоспособностью.

— А налоговая составляющая? Насколько она велика и как это влияет на конкурентоспособность?

— Она, конечно, очень большая, но ведь налоги — это то, что отражает социальную политику государства. Поэтому если государство ставит перед собой задачу развивать социальные программы, как в Швеции или у нас в Беларуси, то и налоги будут высокие. Если у государства другие задачи, например, дать возможность максимально в течение какого-то периода развиться бизнесу, то налог снижается. Да, у нас налоговая нагрузка высокая. У наших конкурентов она может быть ниже, но у них будет выше другая составляющая. Например, зарплатная. Ведь если есть серьезные социальные программы — бесплатное образование и медицина, то мы можем себе позволить выплачивать заработную плату за минусом этих расходов.

— Вы сказали, что размещаете ваши производства в регионах. А не планируете воспользоваться возможностью получить льготы по Декрету № 1, открыв производство в каком-нибудь из малых городов Беларуси?

— Да, около 60% продукции мы производим на других предприятиях по производственно-технической кооперации, которые находятся во всех областях РБ.

Идея привлечь бизнес в малые города хорошая, но маленький город — это «маленькая» рабочая сила. У нас очень высокая трудоемкость производства, поэтому нам необходимо размещаться в регионах, где есть более-менее крупный город, который мог бы поставлять нам трудовые ресурсы. В маленьких городах хорошо развивать производство каких-нибудь микрочипов или схем, где все роботизировано и нужен только один управляющий.

— Многие производители говорят, что размещению производства в регионах мешает отсутствие там квалифицированной рабочей силы. Что говорит об этом ваш опыт?

— С таким тезисом я однозначно не согласен. Мы ведь в регионы переносим свою технологию, которая уже отработана, и мы контролируем ее соблюдение. Более того, тем самым мы переносим туда культуру своего производства, культуру общения. Мы ищем производственную базу, которая по профилю отвечала бы нашим требованиям, и инвестируем в нее, чтобы довести до уровня «Милавицы». В том числе и по уровню квалификации рабочей силы.

— Часто приходится слышать, что у нас сложно найти хороших специалистов, особенно таких эксклюзивных профессий, как, например, дизайнеров. Ваша практика подтверждает или опровергает этот тезис?

— На «Милавице» есть хорошие дизайнеры. Большинство из них — выпускники наших вузов. Чтобы они соответствовали нашим требованиям, мы их растим. Они имеют доступ к тому, к чему имеет доступ французский или итальянский дизайнер. Они посещают многие выставки, подписаны на всю необходимую литературу, модные журналы. Несколько лет назад мы начали практику привлечения европейской дизайнерской экспертизы. Часть эскизов коллекции для нас готовят французские, итальянские дизайнеры. Причем в сотрудничестве с нашими. Для каждой коллекции есть рабочие группы, которые работают над моделями. Они мобильны и подвижны.

— Приходилось слышать жалобы производителей на сложности с ввозом в нашу страну образцов тканей, изделий. Чувствуете ли вы эту проблему?

— К сожалению, да, с образцами беда. Мы пишем, просим, предлагаем различные варианты, но пока безрезультатно. Каждый образец должен пройти сложное и длительное оформление, а это потерянное время, ну и, конечно, деньги.

— На недавнем заседании РКД обсуждались проблемы государственного регулирования ценообразования. Актуальны ли они для вашего предприятия?

— Учитывая, что 80% нашей продукции идет на экспорт, можно сказать, что таких проблем нет. Сложившийся уровень розничных цен для торговли крайне недостаточен. Ведь у магазина огромные фиксированные издержки, особенно если это арендованное помещение в современном торговом центре. Сложно работать. К примеру, невозможно полноценно применить основной инструмент избавления от остатков, такой как распродажи. В нашей ситуации можно снизить цену ну процентов на 10-20%. Так это не распродажа, распродажа — это 70%.

— Поэтому у нас и нет распродаж в европейском понимании этого слова?

— В Европе изначально наценка в среднем ценовом сегменте — 200-250% к входной цене. В этой ситуации без проблем можно снизить на 70%, когда прошел сезон и это не продалось ни с минус 30%, ни с минус 50%. Однако надо понимать, что 60% коллекции продается по первой цене, когда есть все размеры и цвета (в случае одежды и белья, например). Теоретически наш производитель может сделать наценку в рознице 200% (например, мы в своих магазинах), но кто это купит, если уровень розничных цен сложился? Поэтому выход — либо снижать издержки, т. е. входные цены в магазин, либо выводить на рынок принципиально новый продукт. Пока у европейских производителей одежды издержки ниже, т.к. производство размещено в странах с низкой заработной платой и новый продукт появляется быстрее. Думаю, что постепенно и наши предприятия добьются успехов в снижении издержек и создании новых продуктов и у нас тоже будут полноценные распродажи.

Беседовала Валентина ВЕШТОРТ, «Экономическая Газета»

Полезные ссылки: